滿足智能製造要求的物流供應鏈（liàn）建（jiàn）設研究

為了實現中國製造強國目標，同時使企業更具競爭力，製造企（qǐ）業需要不斷探（tàn）索《中國（guó）製造2025》和“工業4.0”的（de）實現路徑。本文結合家電（diàn）企業的具（jù）體規劃案例，對“工業4.0”與《中國製造2025》環（huán）境下（xià）的智能製造及其對物流供應（yīng）鏈（liàn）的要求進行了闡述。

　　一、“工業4.0”與《中國製造2025》對於智能製造物流供應鏈的要求

　　《中國製造2025》的主要要求是智能製造，智能製造需要智能物流作為（wéi）支撐，因此從智能製造綱要上提出未來發展迭代（dài）升級的四個（gè）段落:

　　第一，製造基礎的智能化；

　　第二，產品裝備的智能（néng）化；

　　第三，製造過程的智能化；

　　第（dì）四，智能製造下的模式轉（zhuǎn）變（如圖1）。

　　其中，物流貫穿始終，成為支撐智能製造的重要基礎。

　　首先，製造基礎的智能化是智能（néng）物流的基礎。目前，中國智能物流的基礎非常薄弱，雖然大（dà）家看到了很（hěn）多標（biāo）杆案（àn）例，但其中很多都（dōu）是國外的案（àn）例，在中國真正做到智能製造並且能夠把1.0到4.0這四個階段很清晰地表現出來的企業還是鳳毛麟角。

　　有一個具體的例子（zǐ）可以體現物流基礎在智（zhì）能製造中的重要性：如（rú）果（guǒ）包裝標準化、單元化、容器通用化（huà），沒有向（xiàng）智能單元方（fāng）向轉變，那（nà）麽在物料流動和交接過程中，物料處理還是需要點數和掃描，於是，“會說話的物料/產品”隻會成為一句空話，企業信息係統也無法（fǎ）落地，即使自動化（huà）實現了，智能化仍遙不可及（jí）。

　　其次，產品裝備智能化。從最近幾（jǐ）年人們推動“智能工廠”建設的（de）案例來看，很多企業（yè）走入（rù）了一個誤區，他們認為購買先進的生產自動化裝備或者物流自動化裝備，並將其組合起來或者對接起來（lái），就實現了“工業（yè）4.0”。事（shì）實上，結（jié）果證明：最終還隻是局部優化（huà），因為沒有用物流邏輯將這些裝備有效、有機、係統化地互聯起來。

　　第三（sān），過程智能化。眾所周知，物流過程是動態的，所以需要在先期規劃的時候，就要有物流動態（tài）平衡的規劃和對於運營的考慮。但是很多企業在規劃的時候（hòu）是靜態的，認為做出（chū）平麵布局，將（jiāng）設備（bèi）、區域分（fèn）布之後（hòu）就可以落地了，根本沒有（yǒu）考慮到各個環節的流動性因素，忽略了整個過程；有些即使考慮到了流動性，也僅僅是用平均數的方式來（lái）測算（suàn），沒有針對每個物料(每個產品)進行分析和（hé）規劃（這在個性化製造的今天是（shì）不可原（yuán）諒的），所以在物流落地模式上完（wán）全無法表達出來。到了後（hòu）期工廠運營時（shí），設備商、規劃者已不在現場，企業物流管理者隻能是“誰用誰知（zhī）道”了。所以《中（zhōng）國製造2025》在物流方麵的要求是：要（yào）實現物流係統數字化、網絡化、智能化，物流動線分析、供應鏈邏輯過程必（bì）須要跟上。

　　第四，智能模式轉變。智能製造的提出，顯然需要考慮個性化製造和未（wèi）來“互聯網+”的大背景。於是，生產由（yóu）工廠/產品為中心（xīn），轉變為以消費者為中心，企業的響應機製、供（gòng）應鏈模式、信息平（píng）台模（mó）式、製造批量策（cè）略和計劃模式，甚至是組織結構，都將產生顛覆性的變化（海爾的互聯工廠、美的的智能化工廠已經呈（chéng）現出這種變化）。

　　實際（jì）上，當我（wǒ）們透過物流供應鏈思維去點評或者審視《中國製造2025》或“工業4.0”，就會（huì）發現以下4個關鍵點：

　　1. 無論時代如何變遷，科技如何進步，製造的（de）本質沒有變，就一個工廠而言，還是需要強調采購、製造、銷售以及物料的流動過程。一個（gè）製造（zào）企業真正的使命，還是強調其供需平衡和端到端的交付能力（order to delivery，OTD）。所（suǒ）以，首（shǒu）先要求產品從研發開始就具有可製造性；然後強調物流的（de）本質——產品具有可流動性；第三，製（zhì）造過程必須（xū）精（jīng）益化，才能夠打通整條價值（zhí）鏈體係。

　　2. 在《中國製造2025》與“工業4.0”裏麵，更體現了物流與供應鏈協（xié）同的重要性，尤其是（shì）供應鏈一體化的戰略地位（比如，需（xū）要重點（diǎn）強調供（gòng）應（yīng）商物流（liú）能力和第三方物流的無縫對接與聯動（dòng））。

　　3. 計劃、信息與物流係統全（quán）流程管理，未（wèi）來（lái）驅動企業製造（zào）-物流係（xì）統的是數據和信息，於是，企業運營體係不再是以員工為（wéi）主，而是流程標準遵循的差異，以（yǐ）及對差異掌控和自我補（bǔ）償與修複的能力（lì）。

　　4. 傳（chuán）統製造是（shì）係統（ERP）指揮物料，未來是物料指揮係（xì）統（不再是各個信息模塊的拚湊，而是（shì）智能調節係統），這是“工業4.0”的本質區別；在這個過程中，企業無論是走德國“工業4.0”模式還是《中（zhōng）國製造2025》發展思維，都（dōu）要回（huí）到製造的本質——強調精準交付。

　　二（èr）、案例分析（xī）：“工（gōng）業4.0工廠”忽略（luè）物流規劃導（dǎo）致的問題

　　如圖2所（suǒ）示，一家中國吸塵器行業前三強的企業（yè），想建設一個智（zhì）能化工廠。在天睿（ruì）谘詢（xún）團隊入駐（zhù）之前，他們（men）依靠（kào）自己的IE團隊，按照過去的經驗，請（qǐng）了建築設計（jì）院、製造（zào）設備廠商（shāng）、物流設備廠商等，做了完整的工廠布局規劃，包括：成品智能化並線（xiàn）、成（chéng）品智能化碼垛、自動化立體庫、注塑車間、電子與電機（jī）車間（jiān）、總裝車間、原材料零部件倉庫以及其（qí）他配（pèi）套建築，甚至某幾個點都已（yǐ）經動工了。

　　靜態來看圖2沒有什麽問題，但是，如果用實際運（yùn）營的動態的思維分析，就（jiù）容易發（fā）現其實存在很多問題：

　　1. 原材料到貨後，卸貨區卸貨根（gēn）本來不及，這個工廠的年產量超過1000萬台，而卸貨空（kōng）間和能力遠遠不夠；

　　2. 同樣的道理，成品（pǐn）出貨區隻有16個車位，不但裝卸貨容易互相幹涉，而且成品（pǐn）出貨能力也遠遠不夠，立體庫出（chū）貨隻（zhī）有4個出口，但（dàn）是沒（méi）有算過流量，尤其（qí）是月底出貨的峰值期間；

　　3. 包裝材料如何上裝配線成為巨大的（de）瓶頸，其卸貨位置、存儲空間、配送模式與路徑、車輛周轉空（kōng）間等均無法滿足；

　　4. 通過RGV總線把物料送到總裝的（de）40條線上，RGV根本跑（pǎo）不過來。比如上午8點要開（kāi）始生產（chǎn）了，需要物料鋪線，RGV上線一開始（shǐ）觸發，即使提前備（bèi）料，上線速度也被約束，動態上（shàng）來不及，同時配送距離太遠；

　　5. 沒有測算入廠物流配送物料的流量，使得存儲空間不夠用；

　　6. 設（shè）備製造商並未（wèi）充分考慮物料如何自動上線，彼（bǐ）此間信息如何交互；

　　7. 小批量、多批次的生產模式（shì），決定了物料流動方式是整進散出的，但是，由（yóu）於物流設備（bèi）提供商對於（yú）製造業物流並不專業（yè），還在用托盤式存儲（chǔ）方式，既浪費了空間，又降低（dī）了物流效率；

　　8. 電機車間使用的物料應該存放在潔淨的倉庫環境中，並且由於物料（liào）種類繁多，應該考慮采用自動化立體（tǐ）庫和智能化配送模（mó）式；

　　9. 成（chéng）品（pǐn）下線問題（tí）不大，但是由於產品型號太多，KUKA機器人識別不出多種多（duō）樣的產品，無法（fǎ）做到信息標準化和識別能力提升；

　　10. 規劃時沒有考慮（lǜ）信息係統的對接（jiē），以為現有的ERP係統可以搞定。

　　這家企業采用了（le）號稱中國或全世界頂級的設備商，盡管設備本身沒有問題，但是沒有用供應鏈-物流動態邏（luó）輯（jí）聯動起來，就像一把珍珠沒有通過一根絲線串起來，所以可以預測，如果采用上述方案，這個（gè）工廠建成之（zhī）後顯然跑不動。因此後續建設幾乎完全顛覆了原有（yǒu）方案，今天新（xīn）的工廠已經開始量（liàng）產（chǎn）了。

　　從以上案例可（kě）以看到，很多企業都說自己投了多少錢，買了什麽設備。但麻豆精品视频認為，凡是用錢買（mǎi）得到的都不能構成核（hé）心競爭力，企業需要練好內（nèi）功，從一體化到智能化（huà）的物流-供應鏈規劃（huá）和管理運（yùn）營才是企業的內功。企業物流（liú）-供應鏈（尤其是信（xìn）息體係和實物流（liú）動的動態（tài）對應（yīng））猶如人的“任督兩脈”，如果（guǒ）沒有打通，容（róng）易導致“不通則死”的結果。

　　專業的規劃（huá）和運營團隊都知道這樣一句話：當一個企業是一張白紙的時候，100個人（rén）給出（chū）的100個方案（àn）都是對的，因為沒有準則，但是有規劃的理（lǐ）由；同時它也是錯的，因為沒有準則，係統不是最優化。而物流協同才是最首要（yào）的準則。麻豆精品视频認（rèn）為，在規劃過程（chéng）中，應該是大物流小生（shēng）產，而不是大生產小物流（liú）。雖（suī）然說運營過程中物流是為生產服務（wù）的，但是更多的應（yīng）該去強調整個價（jià）值流的過程，因為生產（chǎn）隻是物料在供應鏈上流轉的一個小的環節，所（suǒ）占時間經常少於全（quán）部用時的5%。

　　所以（yǐ）麵（miàn）向《中國製造2025》的智能化工廠建設，並不（bú）僅僅是智能化（huà）本身，而是（shì）必須強調智能製造需求下的供應（yīng）鏈一體化與智能化。

　　通常（cháng），企（qǐ）業規劃人員在作規劃的過程中容易（yì）忽略以下幾個（gè）關鍵點： 

　　一是沒有物流-供應鏈（liàn）戰略。而沒有戰略規劃，再（zài）好的方案也沒有依據、沒有落點、沒有升級路徑；什麽是對的，什麽是錯的，沒有判斷準則。所以麵對“工業4.0”和《中國製造2025》，企業需要工業4.0戰略（luè），以及與之相適應的供應鏈戰略和物流策略，之後才有庫存策略、製造策（cè）略、交付策略、成本策略（luè）等。

　　二是供應鏈物（wù）流（liú）和整（zhěng）個價值鏈係統沒有打通，隻（zhī）是強調局部功（gōng）能性規劃，強調了單個環節的自動化和智能化。而智能工廠需要的是（shì）從個性化需求開（kāi）始（shǐ），到智能化製造、智能化交付等全過程聯（lián）動和智能化、可視化（huà）。

　　三是計劃-物流-信息管理（lǐ）體係沒有聯動起（qǐ）來。智能（néng）工廠（chǎng）的信息（xī）平（píng）台不應該是簡單的ERP+WMS+TMS+MES……而是一開始就進行平台化構建，而（ér）且是基於“工業4.0”工廠的係統化、互聯互通化（huà）的價值導向下完成的。

　　四是沒有強調（diào）企業的約束條件，或者說約束條件太（tài）多了。而智能工廠不是一蹴而（ér）就的，需要根據（jù）不同時期和發展階段達到不同的迭代升級目的。

　　所以，在企業智能工廠規劃過程中，需要強調以下（xià）4個關係：供應鏈（liàn）中（zhōng）訂單-計劃-物流（liú）-信息聯動的邏輯關係；各個環節庫存管理的策略和（hé）數量關係；生（shēng）產作業計劃-物流作業計（jì）劃的時間關係；物流配送的實物（wù）關係。把這些（xiē）關係與（yǔ）構建的信息聯動起來，是（shì）實現智慧工廠的必要基礎。

　　因此，所謂的CPS（cyber physics system，信息物理網絡係統），麻豆精品视频認為從企業的邏輯層到實物層，兩者之間要是能對應起來的話，就可以認為具（jù）備了工業4.0的雛形。

　　三（sān）、不同行業實現（xiàn）智能製（zhì）造的物流-供應鏈規劃要點

　　很多人說不知道“工業4.0”到底是什麽樣（yàng），但是麻豆精品视频知道中國很多企業已經開始進行智能化改造了，比如（rú）三一重（chóng）工；前（qián）不久，伊利宣布他們是國內（nèi）第一家實現了智能製造的乳品企業。無論“工業4.0”或者《中國製造2025》，關鍵是強調（diào）與這個時代的適應（yīng）性，而不是為了（le）4.0而4.0。今天的中國是時（shí）代（dài）的國家，麻豆精品视频的產業是時代的產（chǎn）業，於是（shì）企業也（yě）是時代的企（qǐ）業。在今天這個時代的企業或者時代的行業裏麵，智能工廠也應該具有這個時代的適應性，因為未來已經發生。

　　據此，智能工廠的物流-供應（yīng）鏈規劃也是跟著時代發展去相匹配的。麻豆精品视频可以簡單點（diǎn）評以下典型行業的狀況:

　　◆ 在軌道交通行業，智能化潛力大，因為它（tā）的周期長、精度要（yào）求高，所以供應鏈難協調，自動化要求較高。

　　◆ 在汽車行業，智能化比例大，它強調（diào）精（jīng）益製造、供應鏈一體化，穩定性強，所以容易形成係統（tǒng）化和智能化。

　　◆ 在家電行業，智能化空（kōng）間大，供應鏈質量不穩定，尤（yóu）其（qí）是供應商部分和汽車行業比相差極大，它的（de）需（xū）求變數大，個性化定製比較多（正如海爾現在強調建設互（hù）聯工廠，以期實（shí）現大規模定（dìng）製）。由於是充分競爭性行業，在未來的家電（diàn）行業，美的正在把家電做成快消品，所以強調的是快的（de）消費體驗；格力（lì）強調的是好的質量和技術；海爾強調（diào）的是模式的引領。企業的價（jià）值導向不一（yī）樣，於是智能化導向和供應鏈導向也迥異不同。

　　◆ 在（zài）乳品行業，自動化程度是非常高的，要求（qiú）原料來源可追溯、去向可（kě）查證，並且要求生產環（huán）境潔淨（jìng）衛生，人工參與相對（duì）比較少，但是供應鏈管理難（nán）度比較大（dà），產品（pǐn）新鮮度管理和個性（xìng）化難（nán）度較大。

　　◆ 在家居行業，個（gè）性化程度要求高，產品實行客戶定製化，整個精益製造過程還沒有形成體（tǐ）係。

　　所以說，對於企業而（ér）言，搞清楚自己需要什麽樣的供應鏈發展策略以及“工業4.0”戰略（luè），是非常重要的，而不是簡單地說“麻豆精品视频做工（gōng）業4.0了”，於是自（zì）動化、機器人一擁而上，這是不靠譜的。

　　四、智能工廠規劃建（jiàn）設的幾點建議（yì）

　　在企業（yè）智能工廠的規劃（huá）過程中，有必要強調以下幾點：

　　第一（yī），強調智能工廠的（de）先期（qī）概（gài）念設計，從而推動（dòng）後（hòu）期的布局聯動（dòng）。先把概念設計拿出來，再請一流的物流設備商以及製造設（shè）備商，根據概念（niàn）設計提出工廠需要的解決方案。然後，方案集成方把（bǎ）這些解決方案放進一個係統（tǒng）裏麵，之後再去招標（biāo），而不是直接說工廠需要哪個（gè）產品，讓設備（bèi）廠商提供。因為設備廠商肯定會提（tí）供他們各自的核心模塊，而工（gōng）廠也有一個核心（xīn）模塊，兩個或者（zhě）多個核（hé）心模塊堆在一（yī）起，可（kě）能不是（shì）相融合的，而是相衝（chōng）突的。因此建議（yì）企業根據產品策略、供應鏈策略（luè）、物流（liú）策（cè）略、製造策略等來定義智能化的特征，這樣工廠價值導向、廠房結構（gòu）和工廠物流規劃布局才可以獲得合理的布局和梳理。價（jià）值導向決定了工廠的布局模式，那麽（me）采用什麽樣的物流體係，采用什麽樣的物流設備，就完全不一樣了。

　　第二，脫離靜態規（guī）劃思維，一（yī）定要測算（suàn）流量，要有動態規劃（huá）；規（guī）劃是為了（le）運（yùn）營，而（ér）不是僅僅為了規劃而去（qù）規劃。如（rú）果僅僅是拿出一張布滿各類（lèi）先進設備的圖紙來，規（guī）劃的人“高大上”了、舒服了，但運（yùn）營的人卻永遠不舒服。

　　第三，摒棄經驗導向的規（guī）劃，強調智能工廠綜（zōng）合集成的專（zhuān）業度。從仿真、供應鏈物流、信（xìn）息平台構（gòu）建、製造設備（bèi）幾個維度，細分建設智能工（gōng）廠（chǎng）的各個裏程碑，必（bì）要時集成視野開闊的專業團隊，而（ér）不僅僅是企業內部的某個部門。

　　如何實現“工業4.0”迭代升級（jí）之路，從時間橫向坐標軸來看，須經過精益現場、精益產線、數字車間、智慧工廠、智（zhì）慧供應鏈；從物（wù）流發展縱向坐標軸來看，須經過標準化、精益化、模塊化、自動化、智能化；從企業（yè）內部維度來看，應該先做到容器通用化、物料（liào）單元化、包（bāo）裝標準化、按訂單生產、計劃剛性、均衡（héng）生產、準（zhǔn）時采購（gòu）、JIT生產配（pèi）送、流線化作業、量化管（guǎn）理、計（jì）劃-物流-信息一體化，再到智能物料互聯、智能產品。現在很多（duō）企業想一步到位，說自己是智能供應鏈、智慧工廠、智能產品。而一步到位是不可（kě）能的，最終還是要看（kàn）具體路徑。