庫存究竟多（duō）少才算合理

作為庫存計劃人員，不（bú）管你的庫存周轉（zhuǎn）多快，總有人想（xiǎng）挑（tiāo）戰你，說你的庫存不合（hé）理。其實，“不合理”是太高的代名詞。不過想想看，每一分錢的庫存都不是憑空而來，都是為了特定的業務需求（qiú）而設的，哪（nǎ）能不合理嗎？要知道，庫存是結果，是公司綜合能力的體現。任何時候，結果都是（shì）合理的——你得到的（de）都是你應得（dé）的。如果（guǒ）是不合理，那是因為作為一個企業，其能力有（yǒu）短板，過程沒做好。比（bǐ）如：計劃員是高中畢（bì）業，Excel都不會用，當然做不好（hǎo）庫存（cún）計劃了；銷售隻（zhī）考（kǎo）核銷售額和毛利，而不考核呆滯庫存（cún）的成本，結果自（zì）然（rán）是庫存太高了（le）。這都（dōu）是能力問題，能力不合（hé）理，結（jié）果自然不會合理。要改變結果，前提是要改變能力，比如（rú）：招大學畢業生來做計劃，給銷售更加平衡的績（jì）效考核等。當（dāng）然，你拿這些說辭給老總聽，八成會被敲得滿（mǎn）頭是包。老總還（hái）是（shì）會挑戰你，讓你在沙子上劃道線：究竟多少庫存才算合（hé）理？你可以按照周轉庫（kù）存、安全庫存來粗略（luè）估計理論上的“合理庫存”，比（bǐ）如：原材料有3周左右的（de）安全庫存，生產線需要2周來（lái）加工，成（chéng）品一（yī）般放置4周的庫存，那麽，至少就得（dé）有9周（zhōu）的（de）庫存。當然，這是理想狀況，很多因素（如庫存不齊套）都會造成庫存偏高。如果再（zài）加2周，也就是（shì）說有11周，這樣庫存看上去就（jiù）比較“合理”了。不過，這還（hái）沒談到那些多餘的庫存——是（shì）個企業都（dōu）會（huì）有一堆又一堆的多餘庫存，它們來自以前的種種決策，客（kè）觀存在，但誰也拿（ná）它做不了什麽：能返工的早返工了，能退給供應商的早退了，能折價處理（lǐ）的也折價處理了，剩下的是（shì）些典型的“雞肋”，食之無味，但棄之可惜，但你能說（shuō）這些庫存不合理嗎？所以，討論庫存多少合理是個偽命題。或者說（shuō），從絕對數量上討論庫存合理與（yǔ）否沒多大意義。但是，從相對數量出發，討論庫存的增量卻有很（hěn）大價值，即（jí）截取某個時間點的庫存作為（wéi）基數（shù），然後根據業務量的變化，判（pàn）斷庫存量的變化（huà）是否合理。眾所（suǒ）周（zhōu）知，要做生意，就（jiù）得有庫存。生意量增加，庫存也會（huì）增加，但（dàn）增速應該低於業務增速。比如，業務增長了20%，庫存增（zēng）量要低於20%，否則規模效益到（dào）哪裏去了？而（ér）庫存的邊（biān）際周轉率（lǜ），就是（shì）對業務的單位（wèi）新增量，新增庫存（cún）要達到的周轉率，這是考核庫存控製的一個更有效指標。那麽，庫存的邊際周轉率是如何計（jì）算（suàn）的？假定是個兩階段的庫存體係：總庫和子庫。總庫一般（bān）會放4周的庫存，子庫放3周，加起來就是7周的庫存，庫存周轉是7.4次（52周（zhōu）除（chú）以7周（zhōu））。因為規模效益，針對新增業務（wù），假定總庫會增加3周的庫存，子庫增加2周的庫存，加起來就是5周，也意（yì）味著庫存的邊際周（zhōu）轉率是10.4次（52周除以5周（zhōu））。這意（yì）味著（zhe），如（rú）果過去一年的業（yè）務（wù）增長了，增（zēng）量部分的產品成（chéng）本是3個億，其庫存增量不得超（chāo）過2885萬（3億除以10.4）。或許有人會問，為（wéi）什麽（me）對於新增業務，庫存的邊際（jì）增值會遞減？這（zhè）就得回到庫存的構成（chéng）：周轉庫存（cún）和安全庫存。周轉庫存與業務量成正比，即周轉周期乘以（yǐ）平均需求。看得出，周轉庫存是沒有邊際效益遞減或遞增的，而（ér）安全庫存有——當業務越多時，相對（duì）的變動也就越小（xiǎo），需要的（de）安全（quán）庫存也就越少。這就是規模效益，必須（xū）在供應鏈計劃和運營的（de）結果上體現（xiàn）出來。當然（rán），這裏兩個基本的前提是：新增業務是原有產品的銷量淨增，而且供應網絡也維持不（bú）變。在現（xiàn）實中，這兩個假（jiǎ）定往往難以實現。比如：有的企業（yè）是通過導入更（gèng）多的新（xīn）產品或（huò）者新型號，增加了（le）產品的複雜度。而這些新增的產品或型號，往往是針對一些差異化的需求，規模效益更低（dī）。另外（wài），企業為增加銷量，往往進入一些“邊（biān）角料”地區（qū），全國化或者全球化。伴隨而來的是供應網絡的複雜化（huà），如增加更多的倉儲和配送中心、增加更多的庫（kù）存點。與新（xīn）產品、新型（xíng）號類似，這些庫存點（diǎn）也經常導致規模效益遞（dì）減，伴隨而來的就是庫存的邊際回報更低。在過去幾十（shí）年裏，產品的大規模定製越演愈烈（liè），業務的全球化也與日俱增。而代價則是庫存的效率一直呈下（xià）降趨勢，庫存的周轉率每況愈下。不過也不要悲觀，至少老板質詢庫存高時，你多了一個解釋。