庫存管理要做好，需（xū）繞開的幾大誤區！

通過管理實現庫存優化是（shì）公司的關鍵目標，你需要密切關注庫存，並每天付諸行動才（cái）能維持來之不易的優勢。因為這樣做能夠改善客戶體（tǐ）驗（yàn）、增加（jiā）銷售、降低成本並最終提高盈利能力，因此值得企業為之付出。

　　在超過24年的時間（jiān）裏，Demand Solutions幫（bāng）助數以千計的客戶實現了庫（kù）存管理水平的優化，整理出了10大最常見者，並一一羅列出（chū）其“症狀”，以便讓企業（yè）能更容易進行（háng）錯誤診斷。隨後還給出了實用解決方案，以幫助公司解決這些問題（tí），從而著手降低庫存相關成本，並減少這些問題對（duì）績效造成的損害。

　　誤區（qū）之一：績效考核麵過（guò）窄

　　症狀（zhuàng）：過於偏重預測。在試圖提高供應鏈績效的時候，公司通常會從調整預測管理流程入手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時，這是不（bú）明智的（de）做法。如果過分強調（diào）預測的準確性，則即（jí）使預測準確性提高，補給率和庫存周轉（zhuǎn）率都不會獲得改善。對客（kè）戶服務或庫存周轉率缺乏評估：隻有持（chí）續（xù）給客戶提供令其滿意的服務，公司才能實現長（zhǎng）期（qī）、可持續發展。

　　不過，管理庫存的人（rén）通常並不（bú）了解客戶需求是否得到（dào）了很好的滿足（zú）。同樣的，如果不了解庫存在“價值創造（zào）和傳遞”的過程中周轉的速度（dù），公司也無法管理庫存水平。日常規劃常常是基於訂（dìng）單缺貨量統計（jì），這完全是一種被動行為模式。快速變化的今日（rì）市（shì）場（chǎng）要求企業積極進行庫存規劃，以滿足當前需求。如果（guǒ）客戶的需（xū）求總是無法在其指定的（de）時段內滿足，他們就會轉投競爭對手的懷抱。

　　解決方案：追蹤所有（yǒu）產品線的補給率和庫存周轉率（lǜ）：產（chǎn）品經理應當始終掌握（wò）這些指標。補給率應（yīng）當每（měi）天進行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷售和產品周期而調整。重要的（de）是，經理必須追蹤這些指標並加以改善。

　　製定符合實際的（de）預測誤差指標，在不出現SKU(庫（kù）存量單位)缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差製定切實的指標。通常各公（gōng）司預測的（de）結果誤差為±10%，相當於（yú）兩（liǎng）天左（zuǒ）右的庫存。考慮到公司常常有數周或數月的庫存，這是個（gè）很小的（de）數字。有效的預測管理和庫存（cún）規劃需（xū）要準確的數據（jù），因（yīn）此精確的預測誤（wù）差（chà）指標是必不可少的。

　　誤區之二：讓資質不足的員工管理庫存

　　症狀：一種“麻豆精品视频公司不一樣，因為”的情緒。每家公司都麵臨庫存規劃方麵的挑戰(例如需求浮動)。不（bú）能從戰（zhàn）略庫存管理中受（shòu）益的公司是不存在的。分（fèn）散庫存管理，如果讓未受過專門的倉庫管理培訓（xùn）的倉（cāng）庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存（cún）管理方（fāng）麵的決策，那麽可以肯定，庫存浪費將充斥於整個流程。

　　采用這種模型（xíng）的公司通常沒有明（míng）確的庫（kù）存規劃目標或戰略。缺乏正式的培訓項（xiàng）目或與專業（yè）同（tóng）行的互動，庫存管（guǎn）理是一項專業技能，需（xū）要從業人員事先接受相應培訓，並在（zài）實際操作中不斷進（jìn）行學習。強（qiáng）調“購買”過於規（guī）劃：買家進行采購，但規劃者進行戰略決策以達成目標。純粹從"購買"角度來考慮庫存規劃意味著每天都可（kě）能會喪失改進的機會和財務上的收益。

　　解決方案：認識到庫存管理需要專業技能，並進行相（xiàng）應的招聘和培訓。正如財務報表上有著相當可觀數量流（liú）動資金的公司會聘請專業投資顧問一（yī）樣，有著相當可觀數量庫存資產的公（gōng）司也應當擁（yōng）有專業的庫存經理。

　　為庫存管理理清責任：公司（sī）常常無法回答這樣一個問（wèn）題："誰負責使庫存水平支（zhī）持戰略（luè）目標的實（shí）現?"如果沒人承擔這（zhè）一職（zhí）責，那麽這些庫存規劃目標將永遠無法實現。盡可能集中進行庫存規劃：這能提（tí）高（gāo）流程標（biāo）準化程度，並讓庫存更透明，便於進行一（yī）致的管理。

　　誤區之三：預測（cè）管理缺乏規範的流程

　　症狀：沒人對預測管理流程負責，但每個人都對（duì）預（yù）測有諸多詬病。說到庫存管理（lǐ），如果沒有人（rén）對預測（cè）的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。太多（duō）的無效預測和（hé）/或不準確的預測，這通常反映出預測管理流程中缺乏協作（zuò）以及(來自內外部的（de）)反（fǎn）饋。

　　如果無法獲得準（zhǔn）確的信息反（fǎn）饋，就（jiù）不會（huì）有準確的預測。通過調整預測來管理庫存，庫存過（guò）多時人們的自然反應通常是調（diào）低預測，從而讓係統消耗（hào）掉多餘庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成（chéng）訂單的風（fēng）險，有可（kě）能（néng）影（yǐng）響客戶滿（mǎn）意度。

　　解決方案：將預測管理設為全職崗位。如果不希望指定某個人來做，那（nà）就把這項工作指（zhǐ）派給一兩個知道預測需要借助（zhù）協作來完成的員工。在銷售和運營規劃(S&OP)會（huì）議之前舉行每月預測協作會議：在這一會議（yì）中，公（gōng）司高管應當審核、調整(如需要)和批準每月銷售預測，最（zuì）好是以產品（pǐn）係列為單位。

　　除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能推翻預測（cè）結果。各（gè）公司推翻預測的（de）理由（yóu）經（jīng）常都（dōu）是錯誤的，例如"直覺"或"讓數字顯得更合（hé）理".這是無視客戶實際需求進行規劃。實施確保預測準確（què）性的（de）措施：讓維持預（yù）測準確性的員工或部門擔起責（zé）任，這也是持續不斷地改進預（yù）測管理和庫（kù）存（cún）規劃（huá）的前提（tí）之一。

　　誤區（qū）之四：不在（zài）內部進行溝通

　　症狀：諸（zhū）如促銷（xiāo）和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到（dào）所（suǒ）有相關部門。為（wéi）了讓所有職能（néng）部門支持戰（zhàn）略庫存管理（lǐ）目標，這些部門（mén）的經理必須掌握關於預測管理和庫存規（guī）劃的最新（xīn）信息。如果做不到這一點，那麽公司內部（bù）可能沒有S&OP流程（chéng）或該流（liú）程效率不高。

　　“一勞永逸”式銷售預測：公（gōng）司有時會錯（cuò）誤地給予其預（yù）測管理軟件係（xì）統完全的信（xìn）任，以為他們不需要檢查數據或進行（háng）調整。你要小心這種想法（fǎ）。需求是會改變的，因此預測也應該（gāi）進行調（diào）整。沒有整合信息/存在多套不同（tóng）的數（shù）字：這種情況的出現往往是由於公司各部（bù）門各自為政，部門經理並（bìng）未一起做規劃。舉（jǔ）例來說，負責庫存補貨的部門與銷售（shòu）部門使用（yòng）的預測數字（zì）不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。

　　解決方（fāng）案：使用“真正的”S&OP流程。召集 會議，以就當月規劃達成共識，包括需求端(銷售和運營)和供應端(生（shēng）產、采購)。在公司的業務方案中明確責任：確（què）保這些方案中的所有措施（shī）都符合公司的整體戰略目標。

　　誤（wù）區之五：不與客戶對話

　　症狀：為大（dà）客戶服務時手忙腳亂。麻豆精品视频常在服務於大宗采購商（shāng）的公司（sī）看到這（zhè）種現（xiàn）象。每個（gè）人都等著（zhe）這類大宗訂（dìng）單來了（le）之後才開始（shǐ）規劃。諷刺的是，整體的客戶（hù）滿意度卻因為這種隨意（yì）性的規劃而受到影響。

　　“要（yào）命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓（ràng）整個係統壓力大增的訂（dìng）單。頻繁臨時調度資源(例如加班、加急)會降低這些意外訂單的利潤空間。訂（dìng）單（dān）周期不規（guī）律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應（yīng）該出現這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶的促銷（xiāo）日程安排，並根據（jù）其峰值進行規劃。

　　解決方案：定期與客戶（hù）交流和拜訪客戶：供應商庫存（cún）規劃人員應當定期（qī）拜訪客戶，以了解驅使（shǐ）客戶補貨的因素;然後創建內部流程以配合其補貨節奏（zòu）。與（yǔ）關鍵（jiàn）客戶共同開展協（xié）作預（yù）測和/或製定補貨計劃（huá）：例如消費者商品行業的（de）協作規劃/預測/補貨(CPFR)就是基於合並庫存或預測的補貨技巧。另一個常（cháng）見項目（mù）即為（wéi）供應商管理庫存(VMI)，讓供應商負責管理客戶庫存。

　　誤區（qū）之六：強推預算

　　症（zhèng）狀：公司上下以“預算”為當務（wù）之急。投入大量資源（yuán）(時間和精力)做規（guī）劃和更新年度預算;然後由預算推動決策。這種思想一般是由高層自上（shàng）而（ér）下灌輸的。

　　不願從事SKU(庫存量單位)層麵瑣碎的預測工作：這一現象通常會伴隨公司對（duì）預算的極度重視出（chū）現。公司讓預算淩駕於各產品係列的銷售預測之上，卻自認為是進行了合理規劃。這種"假S&OP"流程往往會導致極端不準確的庫存規劃。

　　解決方案：衡量預算（suàn）與滾動銷售預測之間的差異。差異的存在是（shì）不可避（bì）免的。最有利的做法是通過庫存管（guǎn）理技巧處理這一差異，而非強製通過預算來決定SKU(庫存量單位)層麵的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改（gǎi）變預測（cè）。與預算相比，預測可能更接近真實情況。

　　誤區之七：使用再訂貨點管理庫存

　　症狀（zhuàng）：使用spreadsheet軟件係統管理庫存和/或使用經濟訂貨點/經濟訂貨批量(EOP/EOQ)。這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做（zuò）預測需要的關鍵信息;這種對客戶需求的不了解（jiě）必然（rán）會導致（zhì）過剩庫存和（hé）對客（kè）戶需求響應不及。

　　製作和配（pèi）送部門使用不同的數字，這反映出配送庫存並未與生產日程安排相關（guān）聯。未向供應商提供信息，這（zhè）意味著你再一次錯過了利用戰略庫存規劃來降低（dī）成本、提高績效的機會。

　　一般來（lái）說，供應商和客（kè）戶均能從協作庫存管理中受益。

　　解決方案：采（cǎi）用階段性庫存規劃。使用來自（zì）規劃和配（pèi）送信息係統的信息開始進行長期規劃。公（gōng）司不僅應當知道今天的庫存需求，還（hái）要提前知道數周以後的需求。有了這（zhè）些信息，就可以（yǐ）管理送貨時間、整車載貨量和其他變量（liàng），以（yǐ）最低的（de）成本獲得（dé）最佳的客戶響應度。采用階段（duàn）性產品（pǐn）生產（chǎn）日（rì）程規劃：這是同一個概（gài）念，但這種前瞻性的信息將提供給供應商。

　　誤區之八：分散於各處的SKU(庫存量單（dān）位)過多

　　症狀：急於（yú）完成C類(小批（pī）量)產品的訂單;或不再適用二八（bā）定律（lǜ）。SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現，企（qǐ）業需要對之進行精簡。SKU泛濫已造（zào）成（chéng）嚴重問題的關鍵標誌，就是完成較（jiào）低批量產品的訂單總是會造成混（hún）亂;並（bìng）且/或者不再由（yóu）20%的產品產（chǎn）生80%的銷售業績。

　　無庫存政策，如果有庫存政策，企業就（jiù）要根據流程控製原則來決定是否在某個特定的配（pèi）送中心儲備某種產品。采購（gòu）與理性規（guī）劃對立，如果重視采購甚於規劃，就沒有人會追蹤SKU水平。理性規劃庫存意味著當你決定儲（chǔ）備某個產（chǎn）品，就必須（xū）提供（gòng）理由。大量的SLOB(轉運緩慢的廢（fèi）棄庫存)和壓縮庫存活動：兩者均顯示庫存過剩（shèng）。

　　解決方案：使用ABC分析法：這種分析法（fǎ）將按照產品的（de）數量區分庫（kù）存。根據數量進行分類儲存會提高效率。根據物品流動速度製定庫存（cún）計劃，這種做法將（jiāng）庫存決策隻和庫存規劃掛鉤（gōu），杜絕了隨意儲備庫存。

　　SKU合（hé）理化方案：使用這（zhè）些方案定期精簡SKU，包括SKU的數量和庫存地點的數量。

　　誤區之九：用單一方式管理所有產（chǎn）品

　　症狀：C類產品與A類產品的缺貨同樣糟糕。這種理由會導致C類庫存過剩或A類庫存不足，因為區別處（chù）理不同類別的庫存產品（pǐn）才能滿足效率上（shàng）的要求。

　　所有產品的庫存（cún）目標都相同，這種做法是假設所有庫存產品（pǐn）的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不對的。製定這種目標的公（gōng）司將耗（hào）費大量的時間消化C類庫存。安全（quán）庫存量固定不變，同樣，這（zhè）種做法也是（shì）假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致低效的庫存規劃。

　　解決方案：使用ABC分析法，並將（jiāng）A類（lèi）與B類和C類產品區分開來進（jìn）行管理。如（rú）上文所述，隻有這樣才能（néng）讓庫存決策與真正（zhèng）的消費者需求（qiú）掛上鉤（gōu）。應用安全時間（jiān）而非安全庫存，安全時間會根據預測需求自（zì）動增（zēng）加安全庫存，而安全庫存隻是固定不變的數值，必須人為進行設置，且不會考慮需（xū）求變化。

　　誤區之十：從（cóng）未嚐試新事物

　　症狀：仍然（rán）試圖使用EDI(電子數據交（jiāo）換係統)。新興科技讓麻豆精品视频能（néng）夠更好地在（zài）預測管理和（hé）庫存規劃領域進行持續（xù）不（bú）斷（duàn）的協作（zuò）改進。 沒有采取（qǔ）新舉（jǔ）措，與消費者或供應商（shāng）實現電子聯接，這種協作元（yuán）素已經成為了企業保（bǎo）持競爭力的必備要素。客戶也要求這麽做。 沒有人參加專業團體會議，極少關注培訓，缺乏提升自我步的動力，員工就不會願意（yì）接受改變。

　　解決方案：培養不斷（duàn）改進的（de）心態，嚐試新事物。重視持續的改進，而不是太在意新（xīn）的（de）、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在"試錯"階段因（yīn）為失敗而懲罰（fá）他們。

　　與主（zhǔ）要客戶協（xié）作，與（yǔ）前些年相比，新（xīn）技術（shù）讓客戶更容易（yì）地參與銷售預測。這改善了預測管理和庫存規劃（huá）的準確（què）度（dù）。與主（zhǔ）要供應商共享采購時間（jiān）表，公（gōng）司不信任其供應商的日子已經一去不返。真正的協作需（xū）要大家保持暢通的（de）交流（liú）。

　　總結：盡管這十大誤區是最常見的，但最大的錯誤是（shì）不願從戰略高度全麵開展庫存規劃。如果你公司在滿足客戶需求方麵每天忙於"救火"，那麽你就在丟失客戶，並錯過新（xīn）的銷售機（jī）會。

　　如今的（de）業（yè）務（wù）都是實時進行的，這一事實（shí）意味著你要想有生意，就（jiù）必（bì）須具備靈活性和響應速度，而庫存水（shuǐ）平實現優化後最明顯的收益就是（shì）這兩方麵(還有降低（dī）成本)。盡量將C類產品集中於（yú）同一個配送中心：將這類庫存（cún）合並於同一（yī）個地點使得（dé）企業可以按照數量分類管理庫存，從而提高客戶服務的效果和響應速度。