通過管理（lǐ）實現庫存優化是公司的關（guān）鍵目標，你需要密切（qiē）關注（zhù）庫存，並每天付諸行動才能維持來之不易的優勢。因為這（zhè）樣做能夠改善客戶體驗、增加銷售、降低（dī）成本並最（zuì）終提（tí）高盈利能力，因此（cǐ）值得企業為之付出。
在超過24年的時間裏，Demand Solutions幫助數以千計的客戶實現了庫存管理水平的優化，整理出了10大（dà）最常見者，並一（yī）一羅列出其“症狀”，以（yǐ）便讓企業能更容易進行錯（cuò）誤（wù）診斷。隨後還（hái）給出了實用解決方案，以幫助公司（sī）解決這些問題，從而著手降低庫存相關（guān）成（chéng）本，並減少這些（xiē）問題對績效造成（chéng）的（de）損（sǔn）害。
誤（wù）區之一：績效考核麵過窄
症狀：過於偏重預測。在試圖提高供應鏈（liàn）績效的時候，公司通（tōng）常會從（cóng）調整預測管理流程入手。但在不了解你的需求以（yǐ）及預（yù）測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分（fèn）強（qiáng）調預測的準確性，則（zé）即使預（yù）測準確性提高（gāo），補給率和庫存周轉率都不會獲得改善。對客戶（hù）服務或庫存周（zhōu）轉率缺乏評估：隻有持續給客戶提供令其滿意的（de）服務，公司才能實現長期、可持續發展。
不（bú）過，管理庫（kù）存的人通常並不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣（yàng）的，如果（guǒ）不（bú）了解庫存在“價（jià）值創造和傳遞”的過程中周轉的速度，公司也無法（fǎ）管理庫存水（shuǐ）平（píng）。日常規劃常常是基於（yú）訂（dìng）單缺（quē）貨（huò）量統計，這完全是一種被動行為模式。快速（sù）變化的今（jīn）日市場要（yào）求（qiú）企業積極進（jìn）行庫存規劃，以滿足當前需求。如果客戶的需求總（zǒng）是無法在其指定的（de）時（shí）段內滿足，他們就會轉投競爭對手的懷抱。
解決（jué）方案：追（zhuī）蹤所有產品線的補給率和庫存周轉率：產品經理應當始終掌握（wò）這些指標。補（bǔ）給率（lǜ）應當每天進行量度，庫（kù）存周轉率的量度（dù）則應（yīng）根據銷售和產品周期而調整。重要的是，經理必須追蹤這些指標並加以改善。
製定符合實際的預測誤差指標（biāo），在（zài）不出現SKU(庫存量單位)缺貨的前提下，你需要就你所能（néng）接受的預測誤差製定切實的指標。通常各公（gōng）司（sī）預測的結（jié）果誤差（chà）為±10%，相（xiàng）當於兩天左右的庫（kù）存（cún）。考慮到公司常常有數周或（huò）數月的庫（kù）存，這是（shì）個很（hěn）小的數字。有效的預測管（guǎn）理和庫存規劃需要準確的數據，因（yīn）此精確的預測誤（wù）差指標是必不可少（shǎo）的。
誤區之二：讓資質不足（zú）的員工管理（lǐ）庫存
症狀：一（yī）種“麻豆精品视频公司不一樣，因為”的情緒。每家公司都麵臨庫存規劃方麵的挑戰(例如需求浮動（dòng）)。不（bú）能從戰略庫存管理中受益的公司是不（bú）存在的。分散庫存管理，如果讓未受過專門的倉庫（kù）管（guǎn）理（lǐ）培（péi）訓的倉庫（kù）管理者、辦公室職員和其（qí）他員工來做庫存管理方麵的決策，那麽可（kě）以肯（kěn）定，庫（kù）存浪費將充斥於整個流程。
采用這種模型的（de）公司（sī）通常沒有明確的（de）庫存規劃目標或戰略。缺乏正式（shì）的（de）培訓項目或與專業同（tóng）行的互動，庫存管理是一項專業技能，需要從業人員事先接受相應（yīng）培訓，並在實際操作中不斷進（jìn）行學習。強（qiáng）調（diào）“購買”過於規（guī）劃：買家進行采購，但規（guī）劃者進行戰略（luè）決策以達成（chéng）目標。純粹從"購買（mǎi）"角度來考慮庫存規劃意味著每天都可能（néng）會喪失改進的機會和（hé）財（cái）務上（shàng）的收益。
解決（jué）方案：認（rèn）識到庫存管（guǎn）理需要專業技能，並進行相應的招聘和培訓。正如財務報（bào）表上有著相當可觀數量流動資（zī）金的公司會聘請專業（yè）投（tóu）資顧（gù）問一樣，有著相當可觀數量（liàng）庫存資產的公司也應當擁有專業的庫存經理。
為（wéi）庫存管理理清責任：公司常常（cháng）無法回答這樣一個問題："誰負責使庫存水平支持戰略目標（biāo）的實現?"如果沒人承擔（dān）這一職責，那麽這些庫存規劃目標將永遠無法實現。盡可能集（jí）中進行庫存規劃：這能提高流程標準（zhǔn）化程度，並讓（ràng）庫存更透明，便於進（jìn）行（háng）一致的管理（lǐ）。
誤區（qū）之三：預測管（guǎn）理缺乏規範（fàn）的流程
症狀：沒人對預測管理流程負（fù）責，但每個人都（dōu）對預（yù）測有諸多詬病。說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永（yǒng）遠無法獲得準確的預測。太多的無效預（yù）測和/或不準確的預測，這通常反映出預測管理流程（chéng）中缺乏協作以及(來自內外部的)反饋。
如果無法獲得準確的信息（xī）反饋，就不會有準確的預測（cè）。通過調整預測（cè）來管理庫存，庫（kù）存過多時人們的自然反應通常是（shì）調低預測，從而讓係統消耗掉多餘庫存。與其他問題相比，這一做法將（jiāng）使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶（hù）滿意度。
解決方案：將預測管理設為全職（zhí）崗位。如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道（dào）預測需要借助協作來完成的員工。在銷售和運營（yíng）規劃(S&OP)會議之前舉行每月（yuè）預測協作會議（yì）：在這一會議中，公司高管應當審核、調整(如需要)和批準每（měi）月銷（xiāo）售預測，最好是以產（chǎn）品係列為單位。
除非（fēi）你知道一些（xiē）信息是規劃人員所不知道的，你才能推翻預（yù）測結果。各公司（sī）推翻預測的理由經（jīng）常都是錯誤的，例如"直覺"或"讓數（shù）字顯得更合理".這是無視客戶實際需求進行規劃。實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準（zhǔn）確性的員工或部門擔起責（zé）任，這也是持續（xù）不斷地改進預測管理和庫存規劃的前提之一。
誤區之四：不在內部進行溝通
症狀：諸如促銷和新（xīn）品（pǐn）上市這樣的突然性事件沒有傳達到（dào）所有（yǒu）相關部門。為了（le）讓所有職能部（bù）門支持戰略庫存管理（lǐ）目標，這些部門的經理必須掌握關於預（yù）測管理和庫存（cún）規劃的最新（xīn）信（xìn）息。如果做不到這一點，那（nà）麽公司內部可能沒有S&OP流程或該（gāi）流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售（shòu）預測：公司有時會（huì）錯誤地給予其預測管理軟件係統完全（quán）的（de）信任，以為他們不需要檢查數據（jù）或進行調整。你要（yào）小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應（yīng）該進行調整。沒有（yǒu）整合（hé）信息/存在多套不同的數字（zì）：這種情況的出（chū）現往往是由於公司各部門各自為政，部門經理並未一（yī）起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與（yǔ）銷售部門使（shǐ）用的預測數字不一樣。與此（cǐ）同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。
解決方案：使用“真正（zhèng）的”S&OP流程。召集 會議，以就（jiù）當月規劃達成共識，包括需求端(銷售和運營)和供應端(生產、采購（gòu）)。在（zài）公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公（gōng）司的整體戰略目標。
誤區之五：不與客戶對話
症狀（zhuàng）：為大客戶服務時手忙腳亂（luàn）。麻豆精品视频常在服務於大（dà）宗采購商（shāng）的公司看到這（zhè）種現象。每個人都等（děng）著這類大宗（zōng）訂單來了之後才開始規劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這（zhè）種隨意性（xìng）的規劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見（jiàn）、讓整個係統壓力大增的訂（dìng）單。頻繁臨時調度資源(例如加班、加急（jí）)會降低這些意外訂單的利潤空（kōng）間。訂單周期不規律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶（hù）是不應該出現（xiàn）這種情況的。同樣地，供應商（shāng）應當了解其最佳（jiā）客戶的（de）促銷日程（chéng）安排，並（bìng）根據其峰值進行規劃。
解決方案：定期與客戶交流和拜訪（fǎng）客戶：供應商庫存規劃人員應當定期拜訪客戶，以了解驅使客戶補貨的因素;然後創建內部流程（chéng）以（yǐ）配合其補貨節奏。與關鍵（jiàn）客戶共同開展協作預測和/或製（zhì）定補貨計劃：例如消費者商品行業的協作規劃/預測/補貨(CPFR)就是基於合並庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項（xiàng）目即為供應商（shāng）管理庫存(VMI)，讓供應商負責（zé）管理客戶（hù）庫存。
誤區之六（liù）：強推（tuī）預算
症狀：公司（sī）上下以“預算”為當務之急。投入（rù）大量資源(時（shí）間和精力)做規劃和更新年度預算;然後由預算（suàn）推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸的。
不願（yuàn）從事SKU(庫存量單位)層麵瑣碎的預測工作：這（zhè）一現象（xiàng）通常會伴隨公司對預算的極度重視出現。公司讓預算淩駕於各產品係列（liè）的（de）銷售預測之上，卻自認（rèn）為是（shì）進行了合理規（guī）劃。這（zhè）種"假S&OP"流程往往會導致極端不準確的庫（kù）存（cún）規劃。
解決方案：衡（héng）量預算與滾動（dòng）銷售預測之間的差異。差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理（lǐ）技巧處理這一差異，而非強製通過預算來決定SKU(庫存量單位)層麵的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改變預測。與預算相比，預測可（kě）能更接近真實情況。
誤區之七：使（shǐ）用再訂貨點管理庫存
症狀：使用spreadsheet軟件係統管理庫存和/或使用經濟訂貨點/經（jīng）濟訂貨批量(EOP/EOQ)。這些方（fāng）法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求（qiú）是做預測需（xū）要的關鍵信息;這種（zhǒng）對客戶需求的不了解必然會導致過剩庫存和對客戶（hù）需求（qiú）響應不及。
製作和配送部（bù）門使用不同的數字，這反映出配送庫存並未與生（shēng）產日程安（ān）排相關聯。未向供應商提供信息，這（zhè）意味著你再一次錯（cuò）過了利用戰略庫存規劃來降低成本、提高（gāo）績效的機會。
一般來說，供應商和（hé）客戶均能從協作庫存管理中受益。
解決方案：采用階段（duàn）性（xìng）庫存規劃。使用來自規劃和配送信息係統的（de）信息開始進行長期規（guī）劃。公司不（bú）僅（jǐn）應當知道（dào）今天的庫存（cún）需求，還要提前知道（dào）數周以後的需求。有了這些（xiē）信息，就可以管理送貨（huò）時間、整車（chē）載（zǎi）貨量和（hé）其他變量，以（yǐ）最低的成本獲（huò）得最佳（jiā）的客戶響應度。采用階段性產品生產日程規劃（huá）：這是同一個概念，但這種前瞻性的信息（xī）將提供給供應商。
誤區之八：分散於各處的SKU(庫（kù）存量單位)過多
症狀：急於完成C類(小批量)產（chǎn）品的訂單;或（huò）不再適用二八定律（lǜ）。SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現，企業（yè）需要對之進行精簡。SKU泛濫已造成嚴重問題的關鍵標誌，就是完成較低批量產品（pǐn）的訂（dìng）單總是會造成混亂;並且/或者不再由20%的產品產生80%的銷售業績。
無庫存（cún）政策，如果有庫存政策，企業就要根據流程控製原（yuán）則來（lái）決（jué）定（dìng）是否在某個特定的配送中心儲（chǔ）備（bèi）某種產（chǎn）品。采購與理性規劃對立，如果重視采購甚於規劃，就沒有（yǒu）人會追蹤SKU水（shuǐ）平。理性規劃庫存意味著當你（nǐ）決（jué）定儲備某個產品，就必須提供理由（yóu）。大（dà）量的SLOB(轉運（yùn）緩慢的廢棄（qì）庫存)和壓縮庫存活動（dòng）：兩者均顯示庫存過剩。
解決（jué）方案：使用ABC分析法（fǎ）：這（zhè）種分析法將按照（zhào）產品（pǐn）的（de）數量區分庫存。根據數量進行分類儲存會提（tí）高效率。根據物品流動速度製定庫存計劃，這種做（zuò）法將庫（kù）存決策隻和庫存規劃掛（guà）鉤，杜絕了（le）隨意儲（chǔ）備庫存。
SKU合理化方案：使用這些（xiē）方案定期精簡SKU，包（bāo）括SKU的數量和庫存地點的數量（liàng）。
誤區之九：用單一方式管理所有產品
症狀（zhuàng）：C類產品與A類產品的缺貨同樣糟糕（gāo）。這種理由會導致C類庫存過剩或A類庫存不足（zú），因（yīn）為（wéi）區別處理不同類別的庫存產品才能滿足效率上的要求。
所有產品的庫存目標都相同，這（zhè）種做法是假（jiǎ）設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不（bú）對的。製定這種目標的公司將耗費大量的時間消化C類庫存（cún）。安（ān）全庫存量固定不變，同樣，這種做法也是假設（shè）所（suǒ）有庫存產品的消耗（hào）量和消（xiāo）耗速度都相同，從而導致（zhì）低效的庫存規劃。
解決方案：使用ABC分析法（fǎ），並將A類與B類和C類產品區分開來進行管理（lǐ）。如上文所述，隻有這樣才（cái）能讓庫存決策與（yǔ）真正的消費者需求掛上鉤。應用安全時間而非安全庫存，安全時間會根據預（yù）測需求自動增加（jiā）安全庫存，而安全（quán）庫存（cún）隻是固定不變的數值，必須人為進行設置，且不會考慮需求變化。
誤區之十：從（cóng）未嚐試新事物
症狀：仍然試圖使（shǐ）用EDI(電子數據交換係統)。新興科技讓（ràng）麻豆精品视频能夠更好地在預測管理和庫存規劃領域進行（háng）持（chí）續（xù）不斷的協作改進。 沒有采取新（xīn）舉措（cuò），與消費者或供應商實現電子（zǐ）聯接，這種協作元素已（yǐ）經成為了企業保持競爭力的必備要素。客戶也要求這麽做。 沒有人參加專業團體會議，極少關注培訓，缺乏提升自我步的動力，員工就不（bú）會願意接受改變。
解決方案：培養不斷改進的心態，嚐試（shì）新事物。重視持續（xù）的改進，而不是（shì）太在意新的、不一樣的想法（fǎ）所帶來（lái）的投資回報。允許試行低成本、低風險的（de）做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在"試錯"階段（duàn）因為失敗（bài）而懲罰他們。
與主要客戶協作，與前些年相比，新技術讓客戶更容易地參與銷售預測。這改（gǎi）善了預測管理和庫存規（guī）劃（huá）的準確度（dù）。與主要供應商共享采購時間表，公司不信任其供應商的日子已經一去不返。真正的協作需要大家保（bǎo）持暢通的（de）交流。
總結：盡管這十大誤區是最常見（jiàn）的，但最大的（de）錯誤是不（bú）願從戰略高度全麵開展庫存規劃。如果你公司在滿足客戶需求方麵（miàn）每天忙於"救火"，那麽你就在丟失（shī）客戶，並錯過新的銷售機會（huì）。
如今的業務都是實時進行的，這一事實意味著你要想有生意（yì），就（jiù）必須具備靈（líng）活性和響應（yīng）速度，而庫存水平實現優化後最明顯的收（shōu）益就是這兩方麵(還有降低成本)。盡（jìn）量（liàng）將C類產品集中於同一個配送中（zhōng）心：將（jiāng）這類庫存合並於同一個（gè）地點使得企業可以按照數量分類管理庫存，從而提高客（kè）戶（hù）服務的效（xiào）果和響應（yīng）速度。
